Kontinuerlig forbedring gjennom felles endringsledelse

Adferd er den essensielle finbindelsen mellom intensjon definert gjennom strategi og ønskede resultater definert som inntjening, avkastning på kapitalen, markedsandeler og kundetilfredshet.

Endringsledelse

Ett viktig spørsmål en alltid må stille seg med hensyn til endringsledelse, er hvem man skal endre seg for. Da teknologien for alvor skjøt fart etter 2000-tallet ble det en massesugesjon mot å være tilgjengelig 24/7 for kunder. Dette medførte at mer og mer av kommunikasjon flyttet seg fra fysiske møter til dialoger gjennom hjemmesider og spørsmålsroboter. Endringene skulle føre til at en fikk mer tid til saksbehandling i offentlig sektor eller tid til å konsentrere seg om produktlevering for privat sektor.

Det en mistet naturlig på veien var interaksjon med vanlige mennesker. Endringene medførte fremmedgjøring av mennesker som det tidligere var helt naturlig å snakke med. Først ute var bankene, som utnyttet netttilgangen til å automatisere mye av kundekontakten. Like etterpå kom flybransjen på banen og automatiserte kundebehandlingen. Fra 2010 har flere og flere offentlige institusjoner kommet etter og til dels heldigitalisert sine tjenester ovenfor innbyggerne. Det kommende ti-året er kunstig intelligens sin gjennombruddsepoke.

 

Endringsledelse i et teknologisk perspektiv

Teknologien skal arbeid for mennesket - ikke motsatt.

Når den fysiske kundekontakten utføres av mennesker som ikke har noe annen tilknytning til bedriften enn at de er en underleverandør av en spesifikk tjeneste, setter dette kundelosjaliteten i fare. Det er ikke SAS som svarer deg på chatten når du bestiller billett, men et amerikansk firma. Det er heller ikke DNB eller Nordea som svarer deg når du ringer, men et felles call-senter som leverer tjenester til disse.

De fleste ledere er enige i at deres ansatte er det mest verdifulle de har. Deres kunnskap, erfaring og forståelse for akkurat din virksomhet, er din største konkurransefordel. Og det som gjør din bedrift unik. Å ta vare på menneskene som jobber for deg, er et viktig, men dessverre komplekst spørsmål.

Kontinuerlig forbedring i kommunesektoren (LEAN)

Hensikt:

Arbeidsform med hensikt å bidra til evaluering og analyse av praksis, utarbeidelse og iverksettelse av tiltak til forbedring.

Definisjon:

Uttrykket «kontinuerlig forbedring» er utledet av det japanske «kaizen» som betyr ”forandring til det bedre” og refererer til en filosofi eller metode som fokuserer på en kontinuerlig forbedring av prosessene i produksjon, utvikling og ledelse. KF er en daglig prosess. Hensikten er å strekke seg lenger enn kun til enkel produktivitetsforbedring. Gjøres prosessen på en riktig måte vil den gjøre arbeidsplassen triveligere for alle, eliminere unødige aktiviteter, og lære ansatte å registrere forbedringspunkter på arbeidsplassen. KF skal gi bedre effektivitet som fører til bedre arbeidsforhold og bedre opplevde resultater.

Gjennomføring

  • Starter vanligvis med å gi alle involverte ledere og ansatte opplæring i prinsipper og verktøy fra Lean.
  • Kartlegge aktuelle arbeidsprosesser og evaluering av eksisterende praksis.
  • Lage oversikt over utfordringer, utarbeide forbedringsforslag, og prioritere disse.
  • Iverksettelse av tiltak etter den prioritering og de tidsfrister en har blitt enige om.

Oppfølging

  • Etablere ulike typer tavler – forbedringstavle, driftstavle, brukertavle/risikotavle, osv – som anvendes på arbeidsplassen.
  • Evaluere igangsatt arbeid og gjennomføring av tiltak underveis.
  • Oppfølging via rapportering, innarbeidelse i styringsdokumenter, planverk, som arbeidsmetode, og som filosofi ift endringer og utvikling.
  • Gjennom arbeid med tavlemøter ha fokus på kontinuerlig forbedring ift de forbedringsområdene en enes om å jobbe med.

Utfordringen alle møter med kontinuerlig forbedring, enten du kaller Hoshin Kanri, LEAN, FIVE-Behaviour eller andre avvarter av Hosin Kanri er at prosessen stopper opp. Den kommunen som ovennevte strategi er hentet fra begynte forbedringsarbeidet i 2016. Den siste oppdaterte rapporten om progresjon er datert 2017 - altså fire år tilbake i tid. Hva skjer med forbedringsarbeidet i 2021?

Forbedringsarbeid er ikke en delvis prosess. Det er en kontuerlig prosess. Ja, det krever at lederne forstår begrepet kontinuerlig. For uten vilje eller evne til å omfavne prosessen over flere tiår, skal en heller ikke sette igang prosessen. Og om en leder slutter, skal neste leder omfavne prosessen i samme ånd som lederen som startet prosessen. Dette er kontinuerlig forbedrings store svakhet, og spesiellt i offentlig sektor.

 

Forbedringsarbeid som mislykkes